Modelli organizzativi “Agile”: com’è strutturata internamente una Growth Agency

Aprile 29, 2024

Gabriella Trapani
Head of Marketing &
Unstoppable Mom

Da quando, circa un anno fa, è cambiato il nostro posizionamento di mercato, abbiamo iniziato ad avvertire l'esigenza di una trasformazione che fosse anche interna e che si riflettesse sulla nostra struttura organizzativa. Abbiamo così avviato un percorso di change management che ci ha portato alla transizione a un nuovo modello organizzativo agile di tipo team-driven, ovvero incentrato su squadre - che abbiamo chiamato “Growth Team”- e che ci ha aiutato a “scaricare a terra” in modo ancora più percepibile ed efficace il nostro posizionamento da “Growth Agency”.

In questo articolo approfondiremo insieme:

  • I modelli organizzativi che abbiamo esplorato e perché abbiamo scelto di adottare una struttura team-centrica
  • Gli elementi chiave del modello Spotify, un approccio all’organizzazione del lavoro autonomo e basato sulle persone, al quale ci siamo ispirati
  • Come sono composti i Growth Team e le figure professionali al loro interno
  • La differenza tra Project Manager e Growth Leader
  • I vantaggi che stiamo sperimentando da quando abbiamo implementato questo modello

I modelli organizzativi più diffusi

Facciamo, allora, un passo indietro e partiamo da cosa si intende per modello organizzativo:

Per modello o struttura organizzativa si intende un framework che definisce come un'azienda organizza e gestisce le sue risorse, processi e attività per raggiungere i suoi obiettivi.

Il modello organizzativo è, in sostanza, un sistema operativo,che permette di identificare e pianificare:

  • l’insieme delle attività da svolgere e degli obiettivi da raggiungere
  • le mansioni/attività svolte dalle rispettive risorse
  • il coordinamento tra mansioni per avviare e portare avanti con successo la procedura produttiva.

Lo scopo di ogni modello organizzativo è sia migliorare l’efficacia – ovvero la capacità di raggiungere gli obiettivi dell’azienda – sia l’efficienza, ovvero il modo in cui gli obiettivi vengono raggiunti.

La struttura organizzativa, come è intuibile, può assumere molte forme in base a:

  • obiettivi
  • dimensioni
  • mercato di riferimento
  • esperienza o maturità aziendale.
  • modello operativo
  • scenario

In base a questi fattori, si distinguono diversi modelli organizzativi che vengono anche ibridati tra loro. In questo articolo passeremo in rassegna i 4 principali:

Struttura organizzativa Piramidale o Gerarchica

Questa struttura si basa sul vecchio principio del “Command&Control”, per cui la catena di comando va dall'alto (per esempio, il CEO) verso il basso (gli impiegati) e ciascun impiegato è sotto il controllo di un supervisore.

È uno dei modelli più datati e utilizzati soprattutto nelle piccole e micro-imprese a gestione familiare con flussi di lavoro semplici e in cui le decisioni vengono prese “da pochi”. Nel tempo sono emersi i suoi principali svantaggi:

  • poca comunicazione e coordinazione tra i dipartimenti
  • eccessiva burocrazia
  • demotivazione dei dipendenti determinata dallo scarso coinvolgimento.

Struttura organizzativa Funzionale

Si tratta di un modello simile a quello gerarchico: è basato su “funzioni” in base alle quali i dipendenti che hanno una determinata specializzazione vengono raggruppati nello stesso reparto o dipartimento (Marketing, Sales, HR, Finance ecc.).

Ogni dipartimento è separato e viene gestito in autonomia. Presenta gli stessi svantaggi del modello gerarchico, mentre come vantaggio principale ha quello di permettere ai dipendenti di sviluppare molto bene la propria specializzazione. Tuttavia, il rischio principale è connesso ad una mancanza di visione complessiva dell’azienda, della sua strategia e dei suoi obiettivi, che deriva dalla scarsa comunicazione tra aree diverse.

Struttura organizzativa a matrice

Si tratta della struttura tipicamente utilizzata da organizzazioni di grandi dimensioni che lavorano per progetti complessi che richiedono il coinvolgimento di diverse funzioni aziendali.

Questo modello prende a prestito elementi della struttura funzionale, consentendo ai dipendenti di lavorare su progetti trasversali mentre mantengono un'affiliazione funzionale. La differenza principale rispetto al modello funzionale è che i dipendenti riferiscono sia al responsabile di progetto (project manager) che al responsabile di reparto.

I vantaggi principali di questa struttura sono un’organizzazione maggiormente adattiva grazie alla formazione di team interfunzionali che lavorano su progetti e lo sviluppo di competenze trasversali da parte dei dipendenti che lavorano anche al di fuori dei dipartimenti.

Tra i maggiori punti di debolezza, invece, i potenziali conflitti per le risorse tra responsabili di reparto e project manager e un maggiore sbilanciamento dei carichi operativi: le risorse più competenti tenderanno ad essere coinvolte su più progetti in contemporanea.

Struttura organizzativa a team

Questa struttura prevede l’organizzazione in team multi-funzionali composti da risorse con competenze trasversali che lavorano, contemporaneamente, su diversi progetti.

È un modello adatto ad aziende caratterizzate da estrema flessibilità, potere decisionale decentrato e un forte senso di collaborazione e capacità di lavoro in squadra. I vantaggi sono associati a una migliore comunicazione e trasparenza, dovuta all’abbattimento dei silos e maggiori livelli di produttività e di performance, grazie alla riduzione della burocrazia e a una maggiore autonomia e potere decisionale in capo alle risorse.

La sfida più grande richiesta da questo tipo di modello è il cambio di paradigma, abbandonando la cultura organizzativa top-down a favore di un modello di autonomia condivisa (ovvero un “Mindset Agile”).

Nella tabella di seguito, vediamo le principali differenze tra il modello tradizionale, basato sui principi di predizione e controllo, e il modello Agile basato sui principi della responsabilizzazione individuale, indipendenza decisionale, fiducia e apprendimento dagli errori.

Fonte: Metodologia Agile: definizione, principi e obiettivi. Agile School.

Il mindset Agile si ispira, in estrema sintesi, ai seguenti principi:

  • Un’organizzazione guidata dalle persone, al posto di politiche e procedure
  • Abilitazione all’azione al posto di compiti e controllo
  • Processo iterativo-incrementale e misurazione dei progressi al posto della predizione
  • Capacità di adattarsi e rispondere al cambiamento, al posto di seguire budget e piani.

Modello Agile: il caso Spotify

Tra le aziende che hanno adottato con maggiore successo un modello organizzativo per team di tipo “Agile” va certamente menzionato il caso Spotify, azienda svedese leader nel settore dello streaming musicale con oltre 500 milioni di utenti attivi ed un fatturato annuo di oltre 3 miliardi di euro.

L’approccio all’organizzazione del lavoro adottato dall’azienda, funzionale a una maggiore agilità dei team, è ritenuto uno dei fattori principali del suo straordinario successo: concentrandosi sui principi dell’autonomia, comunicazione e responsabilità, il modello Agile ha aiutato Spotify a incrementare il suo capitale di innovazione e la sua produttività.

Gli elementi del modello Spotify: squads, tribes, chapter e guild

Il modello Spotify promuove l'autonomia dei team, in modo che ciascun team (detto “Squad”) funzioni come una vera e propria mini-startup, con tutte le competenze necessarie per sviluppare un prodotto.

Entriamo adesso più nel dettaglio e vediamo quali sono gli elementi chiave del modello Spotify.

Le squads

Le squad è il motore dell’organizzazione in Spotify, la sua unità di sviluppo base: si tratta di un team interfunzionale e indipendente, composto in genere da un minimo di 6 ad un massimo di 12 persone, che si concentra su uno specifico prodotto o area di funzioni.

Ogni Squad prevede un coach Agile che coordina il lavoro di squadra ed è incaricato della risoluzione di eventuali problematiche o “intoppi” che possono verificarsi nel processo di sviluppo; e un owner di prodotto che guida l'avanzamento del prodotto e orienta il team verso il successo.

Le tribes

Le Tribes sono un insieme di Squads che si coordinano nell'ambito della stessa area e cooperano per la realizzazione di un obiettivo comune. Le Tribes sostengono l’allineamento tra Squad e, in genere, sono costituite da 40-150 persone, tra cui un “Tribe Lead” che ha la responsabilità di coordinare le Squad e favorire la collaborazione tra di esse, anche attraverso l’organizzazione di meeting cadenzati tra diverse Squad per garantire il confronto e l’aggiornamento delle risorse sul lavoro portato avanti dalle altre squadre.

Lo scopo di questi meeting non è soltanto raccontare i successi, ma condividere gli errori e fallimenti in modo da accelerare il processo di apprendimento.

Il modello organizzativo Spotify. Fonte: Atlassian.com

Chapter e Guild

I chapter possono essere paragonati ai “dipartimenti di area”: rappresentano la famiglia di appartenenza di ogni specialista e sono guidati da un un Senior Technology Lead, che di solito è uno sviluppatore senior che aiuta gli altri membri del team a sviluppare e migliorare progressivamente le loro competenze.

L’ultima tipologia di raggruppamento è la Guild, community di interesse che si forma su base volontaria e che unisce persone appassionate di un argomento specifico.

Lo scopo della Guild è facilitare lo scambio di soluzioni: infatti, essendo aperte a tutti, a prescindere dalla Squad di appartenenza, le Guilds incoraggiano l’auto sviluppo e l’apprendimento, a differenza dei Chapters che sono riservati unicamente agli specialisti.

DigitalMakers: il modello del Growth Team

Come scrivevamo in apertura, dallo scorso novembre la nostra agenzia di growth marketing è transitata da una struttura di tipo funzionale, organizzata per dipartimenti, a un modello di tipo team-driven, ispirato all’approccio Agile adottato da Spotify.

L’unità base della nostra organizzazione, coerentemente con il nostro posizionamento di Growth Marketing agency, è diventata, così, il Growth Team.

Cos'è il Growth Team?

Il Growth Team è una squadra di 5-9 persone differenziata in termini di know-how e seniority e in grado di unire le diverse conoscenze dei componenti per portare a termine il progetto in modo più rapido, indipendente e organicamente trasversale alle competenze.

Ciascun Growth Team segue uno specifico cliente (che solitamente corrisponde al progetto) e al suo interno sono previste le seguenti professionalità:

  • 1 Project Account Manager
  • 1 o più Media Specialist
  • 1 o più Content Specialist
  • 1 o più Graphic Designer
  • 1 o più Sviluppatori
  • 1 Growth Leader: responsabile del successo del progetto.

Le persone che entrano a far parte del Growth Team sono scelte in base alle competenze chiave richieste dal progetto e alla loro esperienza pregressa nell’industry del cliente.

Per ogni risorsa abbiamo realizzato una “Job card” (vedi sotto) che ne riassume attività, skills-chiave, tools utilizzati e industries di specializzazione. Questo strumento aiuta sia i clienti ad avere un’idea più chiara di “chi si occupa di che cosa” all’interno del progetto, e, inoltre, semplifica il processo di onboarding dei nuovi colleghi.

Un esempio di Job Card di una collega DigitalMakers.

Per favorire la crescita professionale e lo scambio di know-how, periodicamente sono previsti dei meeting tra i diversi Growth Team in cui ciascuna squadra racconta la sua esperienza e si confronta con le altre su cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato sui progetti seguiti, in modo da accelerare il processo di apprendimento di tutto il team DigitalMakers.

Differenze tra Growth Leader e Project Account Manager

All’interno del Growth Team, ci sono due figure che giocano un ruolo chiave nella supervisione e corretto andamento del progetto: si tratta del Project Account Manager e del Growth Leader.

Il primo, oltre a interfacciarsi quotidianamente con il cliente, coordina il gruppo ed è responsabile della delivery on time e on budget (per maggiori approfondimenti sulla figura del Project Manager, vi consigliamo di leggere anche il nostro articolo che parla di Project management).

Il Growth Leader è un profilo multi-potenziale che guida il team al successo del progetto e al raggiungimento dei risultati quantitativi/qualitativi, mantenendo una "visione a elicottero" sulle diverse parti e attività da cui è composto.

Il Growth Leader è progetto centrico: viene individuato in base alle competenze chiave richieste dal progetto e può cambiare nel corso del tempo nel caso in cui cambino gli obiettivi/priorità del progetto.

Per comprendere meglio le differenze tra questi due ruoli, abbiamo realizzato la tabella di sintesi che trovate qui di seguito:

Differenze tra Project Account Manager e Growth Leader - DigitalMakers.

I vantaggi del modello organizzativo team-driven

In chiusura, vogliamo condividere i principali punti di forza che stiamo riscontrando ad oggi dopo i primi 6 mesi di sperimentazione del modello organizzativo basato sui Growth Teams.


Più autonomia: il modello di lavoro in Growth Team, assegnando alle persone gli obiettivi e lasciando alla squadra piena responsabilità sulle decisioni da prendere, favorisce l'autonomia e il senso di ownership.

Il controllo porta alla conformità; l'autonomia porta all'impegno

Dan Pink, autore del libro "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us".

Maggiore Empowerment: il contributo di ogni persona è immediatamente visibile all’interno del progetto e questo aumenta, oltre al senso di responsabilità, il coinvolgimento e la motivazione.

Agilità: lavorando in team indipendenti, le cui decisioni non devono essere più validate a livello di dipartimento, la delivery sui progetti è più rapida.

Crescita personale: nei micro-team, fatti di persone con competenze diversificate, si favorisce la contaminazione di skills.

Per concludere, il modello organizzativo a squadre richiede un cambio significativo del mindset aziendale, abbandonando totalmente il principio del “command & control” a favore di un ambiente di lavoro incentrato sui valori della collaborazione e dell’orientamento agli obiettivi.

Parallelamente, è necessario che l’azienda implementi un sistema di monitoraggio della performance e indicatori chiave di prestazione (KPI) che consentano di misurare gli output dei dipendenti: per un social media manager, per esempio, un KPI potrebbe essere il numero di follower acquisiti e il livello di engagement raggiunto delle pagine che gestisce, per un sales manager il numero di contratti conclusi e di nuovi clienti acquisiti e così via.

Infine, sembrerà banale, ma occorre assicurarsi di avere la squadra giusta: sono necessarie le persone, non solo con le giuste competenze tecniche, ma anche con alti livelli di responsabilità e leadership, per guidare le risorse verso il successo e favorire un ambiente in cui i collaboratori siano motivati a lavorare per obiettivi.

Modelli organizzativi: le fonti per l'approfondimento

Struttura organizzativa - Agile School

Agile at scale - Altassian

Spotify e il modello organizzativo - BeAgileGroup

Modelli di organizzazione aziendale - Bvolution

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